• <option id="ggqsy"><span id="ggqsy"></span></option>
  • <tbody id="ggqsy"><div id="ggqsy"></div></tbody>
    <menuitem id="ggqsy"><dfn id="ggqsy"><menu id="ggqsy"></menu></dfn></menuitem>
        1. <bdo id="ggqsy"><optgroup id="ggqsy"></optgroup></bdo>
          <menuitem id="ggqsy"><strong id="ggqsy"><menu id="ggqsy"></menu></strong></menuitem><track id="ggqsy"><div id="ggqsy"></div></track>

            您的位置: 資訊頻道 >> 行業動態
            老板“既要、又要、還要”,HR:你想清楚再說?
            行業動態
            2021-09-26 28367

            人力資源戰略有兩類:
            一是激勵型人力資源戰略,讓更多的核心人才與企業共同劣后,提升其意愿;
            二是賦能型人力資源戰略,其讓企業的核心人才隊伍良將如潮,提升其能力。
            兩類人力資源戰略都有其內在邏輯,但企業并非可以任選其一。
            人力資源戰略的選擇應該是與業務戰略高度匹配,而在選擇了人力資源戰略的方向后,HR們還應該小心翼翼地在更多約束變量中尋找具體的戰略空間。

            但如果用以下標準來衡量,大多企業在人力資源戰略上都犯了錯誤。

               

             

            對業務戰略的適配

               人力資源戰略聚焦于核心人才倉。
            從效果來看,其導致核心人才倉呈現出兩種截然不同的價值釋放規律。這些規律決定了企業只能選擇適合自己的人力資源戰略,以求與業務戰略匹配。


            1:兩類人力資源戰略的輸出效果資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所

            1、適配低成本戰略


            有些企業的業務戰略就是低成本競爭戰略,也就是薄利多銷。
            這類業務戰略的輸出要求大概有兩個:
            一是供給側有大量穩定的產品或服務,只有這樣,才能通過規模效應攤薄單位產品或服務的成本,在低價的限制下實現“薄利”;
            二是需求側有大量重復的標準品式銷售,只有這樣,才能在有限的時間內最大程度實現出貨,在低價的限制下實現“多銷”。
            這些要求決定了其“核心人才倉”必然是成熟型人才,他們自帶技能包,在簡單整合后即可發揮作用。 
            如果采用賦能型人力資源戰略,“投資期”就太長了,試錯成本也過大:在供給側,產品服務無法穩定、無法提速、無法降低成本;在需求側,銷售行為無法重復、無法提速,銷量也無法實現放大。
            換言之,企業不需要賦能型人力資源戰略帶來的人力資源價值井噴,僅僅需要激勵型人力資源戰略帶來快速穩定的輸出即可。
            進一步分析,招聘生手似乎為企業節約了人力成本,但實際上卻是巨大的浪費。
            人員有招聘成本、培養成本;培養的過程中,有做不了事浪費的機會成本;如果培養不成功,還有人員主動或被動流失產生的沉沒成本,以及重新聘任人員補位的重置成本。
            這五大成本像是五座大山一樣,會壓垮奉行低成本競爭的企業。 最可怕的是,這種人力資源戰略選擇的錯誤還很隱蔽,當老板們發現走錯時,根本回不到正道,HR相當于為老板和公司挖了個“巨坑”。

            2、適配差異化戰略


            有些企業的業務戰略是差異化競爭,也就是厚利少銷(聚焦高支付能力的客群)。 這類業務戰略的輸出大概有兩個需求: 一是供給側有大量創新產品或服務,才能獲得購買的高溢價,在少銷的限制下實現“厚利”。
            二是需求側有精準的顧問式銷售,才能讓有限的高支付能力客群產生體驗感,才能在厚利的前提下實現精準的“銷售”。
            這些要求決定了其“核心人才倉”必然是高潛型人才,這類人才必須實現與企業的融合,才能產生深度創意。 如果采用激勵型人力資源戰略,招聘一大批熟手并且綁定了大量的期權、股權、項目分紅,力圖立竿見影,這也是典型的不理智。
            換言之,企業不需要激勵型人力資源戰略帶來的人力資源價值穩定輸出,而是需要賦能型人力資源戰略帶來的井噴。 如果采用激勵型人力資源戰略能奏效,意味著為了實現創新可以使用“職業殺手”,但這顯然不合常理。
            “職業殺手”可以穩定輸出,但無法實現創意上的大突破,即使有“職業殺手”可能實現局部創新,但無法形成一股整體的持續創新力量,更無法支持企業的差異化戰略實現。
            進一步分析,招聘熟手似乎為企業帶來了即戰力,但實際上卻鎖死了企業未來的空間。
            因為,企業買的是看得到天花板的輸出,即使再投入更多的激勵成本和賦能,也無法獲得基本輸出之上的創意部分。
            更應該警惕的是,企業有可能將希望寄托在熟手們的爆發上,對他們產生遠勝于他們正常水平的期待,不僅導致雙方的合作不愉快,甚至也會因此忽略了對人才隊伍的持續賦能。
            換句話說,在購買創意這個事情上,企業無論如何都會走向一筆不劃算的投資。 

            3、適配的特例


            上述的分類只是大原則,現實世界里企業的業務戰略千差萬別。
            有的行業產品溢價極低,看似是個低成本競爭的行業,但產品或服務卻是差異化的;
            所以,這個行業里普遍使用賦能型人力資源戰略,竭力培養子弟兵。 

            例如,手機制造是一個特別講究創意的行業,大量的設計與科技充斥于產品,賦能型人力資源戰略自然可行。

             

            創意型產品輸出本來應該帶來高溢價,而這個行業之所以是低價格競爭,是由多家創意型競爭者的紅海血拼決定的。

             

            能在這個普遍低價格的行業做出高溢價的企業,必然是把賦能型人力資源戰略做到了極致,做到了完全和一般競爭者拉開差距

             
            有的行業產品溢價極高,看似是個差異化競爭的行業,但產品或服務卻是標準化的;
            所以,這個行業里普遍使用激勵型人力資源戰略,大量使用空降兵。 

            例如,房地產并非一個極度講究創意的行業,更多是一種標準化產品的輸出。

             

            標準化產品輸出本來應該帶來低溢價,而這個行業能帶來高溢價,是行業的特性,甚至是由國家經濟結構決定的。

             

            當然,能在這個普遍高溢價的行業里做出更高溢價的企業,也搭配了賦能型人力資源戰略,這些對于人才的持續培養,成為了這類優秀企業的創新基因。

             事實上,所有行業里都有創新空間。
            低溢價的行業也可以追求高溢價,高溢價的行業可以再追求更高溢價,這種方式就是重新定義行業。 
            如果要想這個方向走,其人力資源戰略必須有賦能型人力資源戰略的部分,考驗的是企業奉行長期主義的決心。


            人力資源戰略的靜態空間

            人力資源戰略應該匹配業務戰略,但卻絕對不是簡單的二選一。 人力資源戰略是一個決策組合,通過人力資源政策包來精準控制投產曲線。


            2:人力資源戰略的空間資料來源:穆勝企業管理咨詢事務所
            這條曲線雖然不是唯一的,但從靜態上看,也有應該的“空間”和去不得的“禁區”。
            針對核心人才倉,企業都應該避免掉入人力資源戰略制定的兩個“禁區”。  

            1、不可能曲線之上

             老板們永遠希望人才能夠“來之能戰、戰之能勝、勝之能好”。
            不僅如此,他們還希望人才能夠跟隨企業一起成長,煥發第二春。
            所以,他們心中理想的曲線是上面一條紫色的曲線,但這條線是“不可能曲線”,曲線以上的部分就是人力資源戰略制定的第一塊“禁區”。
            因為,這類人才肯定是帶著職場經驗過來的,他們心里的決策模型已經固化,能力提升空間也有限,就是來尋求“能力套現”的。 企業要么給期權、股權,要么給高工資,但如果天天和人家談夢想,希望進行價值觀“同化”,還希望人家再學習,再實現創意的井噴,這就非常不理智了。
            面對老板的這類“既要、又要、也要、還要”的需求,HR應該秉持專業性,明確告知人才成長的客觀規律。 如果可能,一定要讓老板想清楚自己要什么。
            對于這類人才,用激勵、給空間,確保他們發揮出正常水平即可。
            至于什么是正常水平?在引入這類人才時就要和人家達成共識。

            2、死亡曲線之下


            HR們永遠希望老板對人才成長有足夠的耐心,他們心中的理想曲線是下面一條金黃色的線,但這條線是“死亡曲線”,曲線以下的部分就是人力資源戰略制定的第二塊“禁區”。
            如果有HR們把曲線定位在這個區域,要么企業被人力資源管理的低效拖垮,失去了生存的空間;要么HR被自己的低效拖垮,失去了自己的職位。 其實,即使老板不專業、暫時認可HR在這個禁區里,HR自己也不能掉進去,如果把自己放到不要求輸出的溫室里,實際上是害了自己。
            因為,老板遲早會在企業發展不順時回頭進行復盤,而復盤的結論大概率會指向人才供給不足,此時,HR們已然避無可避。
            與其如此,HR不如一早就明確思路,爭取有所作為。
            這好比格斗面對一記躲不開的重拳時,最好的防守方式不是后退,而是迎上去,讓對手沒有揮拳加速的空間。
            HR應該明確告知老板自己的人力資源戰略,獲得認同,同時基于戰略落地的過程設計,進行預期管理。

            3、Fish區域


            真正的人力資源戰略空間是中間的“Fish區域”。
            在這個空間里,企業需要根據自己的業務戰略(甚至其他戰略)定位和人力資源結構定位,來構筑一條符合客觀規律的合理曲線。
            曲線靠上,可能需要選擇一些立竿見影的打法;曲線靠下,可以選擇一些固本強基的打法。 當然了,必須要有一定的預期回報。即使明確定位出了人力資源戰略空間,老板們也依然會無比糾結。
            一方面,隨著競爭環境的劇烈變化,老板們可能要求HR把曲線調整得相對靠上,以便獲得生存的空間;
            另一方面,由于競爭環境的激烈程度,老板們不得不選擇把曲線調整得相對靠下,以期通過“下潛”來獲得“井噴”的結果,從市場里突圍。
            兩者之間的平衡,就需要HR的專業。我們始終要相信,在Fish區域中,一定有一條最優的投產路徑。
            需要提醒的是,大量企業的人力資源戰略都采用了混合型。
            這些企業針對不同的核心人才倉和這些人才的不同發展階段,采用不同的人力資源戰略,他們的投產曲線可能是幾條曲線的疊加。
            此時,企業整體核心人才的投產曲線顯然可以突破上述禁區。
            這也意味著,HR應該針對不同的核心人才倉使用不同的人力資源政策,確保每個時間節點里都有工作亮點,確保整體核心人才隊伍能夠支撐戰略,推動經營。

            50岁四川熟女a片