僅4成00后找工作看重高薪，HR如何俘獲00后求職者？
前幾天，中青校媒面向全國大學生發起關于就業的調查，發布《關于00后找工作的那些秘密》，有些結論挺有意思。比如，字節跳動力壓AT，成為最向往的企業，還有7成的00后，嘴上嚷嚷著“摸魚”“躺平”，實際上鴨子劃水，暗地里可努力了，而且大家普遍相信，自己畢業10年內，肯定能年入百萬。不過，最讓HR感興趣的，一定就是『求職動機』了，畢竟事關招聘KPI，那在00后眼中，什么才是最重要的呢？報告顯示，近七成的大學生，選擇了“成長”，其次分別是：價值感、高薪、熱愛和創造。今天，我們就嘗試站在00后的視角，盤一盤“成長”究竟意味著什么？企業和HR，在面對與自己截然不同的00后，如何才能打好“成長”這張牌？希望，分兩種，一種是別人告訴你的，一種是自己看見的。哪些屬于“別人告訴你的希望”呢？比如：老板給你畫的大餅、領導給你照本宣科講的晉升通路、酒桌上朋友拍胸脯給你的保證……相信在講的時候，一定都是真誠的，但至于能不能落地，姑且一聽，不能太當真；現在90后、00后見多識廣，既單純，也有主見，能分辨什么是實的、什么是虛的，耳聽為虛，眼見為實，所以我們不僅要讓00后聽到，還要讓他們能夠看到。不一定只有在朝陽行業、龍頭企業，才能讓人看到希望，每一家企業可以做到，可以從以下兩個方面嘗試落地：：特別注意，“向前發展”和“業績增長”并不能完全畫等號，通常來說，業績增長是企業向前發展最重要的信號，但不一定所有的業績增長都是健康；一味地追求業績增速，也和現在大環境的變化趨勢不相符；向前發展可以包含很多維度，比如技術或質量上取得重要突破、關鍵人才跳槽加入我們、得到了重要客戶的認同和表彰。這些都是一家企業在向前發展的積極表現，比如馬云在早期拉融資的過程中，明明接二連三被人拒絕，可是面對團隊，還是說自己又pass掉一個不合適的投資人；我甚至見過一位團隊主管，被一位客戶罵的狗血淋頭，但還是非常有耐心，積極幫客戶想辦法解決問題，在季度評優中，被作為“客戶服務意識”落地的標志性事件。我們可以有意識地去挖掘、去宣傳，去占領輿論的高地。事兒本身不一定要大，關鍵是能夠講好故事，挖掘事情背后的價值和意義，而且一定要是“利潤之上”的，這樣才能喚醒員工的共鳴，讓員工看到企業的進步和努力，不要被謠言、偏見、誤解、懷疑帶偏了節奏。榜樣的力量是無窮的，也是無形的，我曾經在面試中，問一位同學為什么想做企業管理咨詢，得到的答案非常直接，因為他也想像《我的前半生》里的賀涵一樣。新員工進入企業之后，通常會想要盡快認識團隊成員，相處一段時間之后，大家是什么背景、有什么能力，大概也都清楚了，這時候新員工心里可能會受到暗示。你看團隊里那個老員工，來公司兩年了，還是一個專員，這說明什么呢？說明公司晉升速度不快，兩年之后，我也會像他一樣，還是一個專員嗎？
你再看我們團隊主管，都三十好幾了，現在也就這樣，這是你以后想要的狀態嗎？你搖搖頭，不，這不是我想要的！于是第二天狠心提了離職。不知道管理學細分里，有沒有一個詞叫“榜樣管理”，如果企業沒有刻意塑造正面榜樣，就很可能產生無數個負面榜樣。·比如在新員工培訓的時候，請公司的、甚至行業的大牛來講課，講什么不重要，關鍵是只要這樣一位牛人站在那里，就是為新員工樹立榜樣；比如內部挖掘，在營銷型公司里，經常能看見許多以特定員工為主角的海報，內容都是一個套路，入職XX天，簽單XX萬，這就是在為新員工塑造榜樣，暗示新員工：加入我們，你也一樣！比如刻意制造一些凡爾賽，不一定是跟本職工作相關的，用好光環效應；如果讓00后來評選最抗拒的工作類型，端著茶杯無所事事的工作、一眼就能望到頭的工作、每天干一樣事情的重復性工作，肯定會名列前茅。就像中青校媒在報告中引用的：“剛畢業的時候，我想多花時間和精力讓自己得到鍛煉和提升，就和當年決定考研一樣，想學更多的東西，也希望有更大的平臺，讓自己有更多的可能”。對于00后來說，工作已經超越了養家糊口，而是為了實現人生價值，所以00后渴望在工作中，能夠得到“鍛煉的機會”；什么是鍛煉的機會呢？在00后眼中，參與工作和獲得鍛煉，很可能是兩個不同的概念，工作干活不等于得到鍛煉，我們可以從橫向和縱向兩個角度來理解。什么是“橫向的鍛煉”呢？是指機會的多元化，00后不喜歡長時間總干一件事情，或同類的事情，他們對世界充滿著好奇心，渴望面對新事物的新鮮感與刺激；另外擁有多元化的機會，也可以讓自己低成本地嘗試，找到自己的優勢與方向，這就是為什么前幾年管培生崗位這么流行。不僅給應屆生營造了一個管理崗位的期望，而且在運營、技術、營銷、物流、人力等部門輪崗，也符合應屆生的想法。什么是“縱向的鍛煉”呢？是指企業和領導的容錯閾值，在學會走路的過程中，有哪個孩子會不摔跤呢？但是，對于企業而言，一“跤”不慎，滿盤皆輸，尤其是涉及到安全的領域，所以制定了非常詳盡的標準化手冊。領導對于錯誤容忍度很低，恨不得把員工變成聽話行事的機器，但是這絕對不符合00后對工作的期待。但是這個容忍新員工“試錯的度”很難把控，“錯的有價值”也不容易實現，很考驗管理者的耐心和水平。所以教練式領導方式為我們指明了一條路，通過傾聽、提問了解進度與細節，同時在可能存在風險的地方，引導團隊成員思考，即能夠在事前預防風險，又能讓員工覺得，這個過程是自己的發揮創造力。我們只有在橫向和縱向兩個維度，給與00后鍛煉的機會，才能讓他們相信。如果你發現團隊中年輕成員狀態有所下滑，很可能不是遇到解決不掉的困難，而是長時間從事同類型的工作，心態上感到疲倦了。從招聘的角度來說，00后就是我們即將到來的客戶，就像客戶價值一樣，除了考慮產品本身的價值之外，也要考慮客戶感知到的價值。比如自己家的產品質量很好，但是客戶在下單收獲的過程中，快遞延遲了、包裝不干凈，會極大影響我們對產品的感知。同理，成長對于00后來說，除了實實在在獲得的提升，還要考慮員工本人能夠感知到多少。真的有提升，主要取決于企業內部與學習相關的機制，包括：反饋機制：通過及時的、基于觀察的反饋，強化我們提倡的行為，通過表揚給員工注入心理能量，抑制我們反對的行為，幫助員工明確邊界、改善方法、提高標準；很多時候，我們只在季度末，要進行績效打分的時候，才會給員工做反饋，但效果并不理想，這就提醒我們要改變反饋的機制，爭取可以做到隨時隨地反饋；比如分享案例、分享讀書筆記等等，比如頭條創始人張一鳴就特別愛分享，《高效能人士的七個習慣》、《別做正常的傻瓜》、《如何閱讀一本書》、《談判是什么》都是他的推薦書目；復盤機制：復盤是我們從過去的經歷中學習的好方法，比如在戰爭年代，就開始定期組織民主生活會，開展批評與自我批評，就是一種行之有效的復盤；這些機制寫成文件容易，嘗試一次兩次也很容易，但是想要落地發揮作用，需要我們發自心底的重視，并堅持雷打不動地執行。可以有意識地設計一些引導和對比，比如在務虛會上，可以就最近一個月自己得到的提升，來做分享，引導員工主動回憶思考；可以在一對一面談反饋的時候，除了工作內容之外，也就學習成長的部分進行對話，正式的非正式的都可以。看《覺醒年代》的時候，青年毛澤東初入北大，無論見到李大釗還是邵飄萍，被問的最多一句話，就是“最近都讀了什么書呀”；也可以把新員工剛入職時候，寫的方案、做的匯報，翻出來給他看看，大多數人應該都會覺得，當年的想法咋這么不成熟��；還可以讓新人去嘗試帶更新的人，在別人身上看見自己的影子。在看到這份報告的時候，我的心里其實還有著兩點憂慮。第一點是，因為成長是一個過程，但是近7成的00后畢業生，奔著成長去找工作，是不是回避了一個至關重要的問題，就是成長的方向是什么？成長到什么樣子才好？缺少明確方向和目標的成長，很可能會讓我們原地打轉，最后造成仍舊迷茫、頻繁跳槽的結果；第二點是，成長始終是自己的事，企業聘用員工、支付薪酬，是付給員工創造的業績結果，不是付給員工本人的成長。所以奔著成長找工作，會不會讓即將步入職場的00后，對企業、對領導形成過度依賴，反而忽略了自身學習習慣的保持呢？或許已經工作多年的我們，曾經也像這群00后一樣，對成長有著迫切的渴望，想讓自己擁有更多的可能，直到現在也是如此。只不過無法像00后這樣，完全沒有包袱，可以自由翱翔。總結一下，00后眼中的成長，是一個綜合的理想，既包含了對未來的希望，也包含了實際的機會，本質上是一種“自我提升過程中”的感受。不論是HR即將面臨的00后招聘大潮，還是管理者要面對的00后管理挑戰，相信只要我們有意識地做好以上三點，一定可以贏得00后的信任！
